José Manuel Inchausti

Entrevista / Junio 2015. Nº 88

José Manuel Inchausti tiene una dilatada carrera en MAPFRE. Desempeñó su primer puesto ejecutivo como Director de Operaciones en Brasil y también ha sido Presidente de MAPFRE COLOMBIA, Director General Territorial de Cataluña, Director General de Tecnología y Procedimientos de MAPFRE y posteriormente del Área Corporativa de Soporte a Negocio. Desde enero de 2015 es CEO del Área Regional Iberia. En esta entrevista hace un repaso por su trayectoria y explica los retos a los que se enfrenta MAPFRE en esta región.

La capacidad de idear, diseñar y aplicar mejoras constantes nos da la ventaja competitiva que nos hace ser líderes.

La movilidad geográfica y funcional exige sacrificios, pero la recompensa es mucho mayor.

Los cambios siempre son positivos para las organizaciones, porque generan ideas nuevas. lo que ahora nos toca es que esta transformación y este trabajo realizado se traduzcan en resultados.

total: 3

  • Currently 3.5/5 Stars.
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

TEXTO LUZ GARCÍA FOTOS ALBERTO CARRASCO

Hagamos para empezar un recorrido por su trayectoria profesional en MAPFRE, que ha tenido etapas muy diferentes.

Brasil fue mi primera experiencia internacional y mi primer contacto con el mundo ejecutivo, con la toma de decisiones a alto nivel.

En ese sentido fue muy importante para mí. La etapa de Colombia fue por una parte difícil, porque afrontábamos una crisis importante de la compañía y una situación complicada en el país en ese momento, pero también fue, probablemente, la etapa más intensa y gratificante, porque con un pequeño equipo conseguimos logros que creíamos que estaban fuera de nuestro alcance.

Cataluña supuso mi vuelta a España, que desde el punto de vista profesional no siempre es una experiencia fácil. Cuando eres el primer ejecutivo de una de las compañías de MAPFRE fuera de España, eres único en el país, cuando vuelves, independientemente de que lo hagas con un cargo elevado, eres uno más. Y eso, lógicamente, exige una adaptación. Sin embargo, a nivel profesional mi etapa en Cataluña me enseñó mucho. Es cuando aprendí que la esencia de MAPFRE está en su red. Eso me marcó.

Y después, un cambio considerable con su paso al mundo de la tecnología.

Sí, fue un giro total. Yo no era un experto en tecnología, ni lo soy ahora, por lo que este puesto requirió mucha humildad por mi parte: todo el mundo que trabajaba conmigo sabía más que yo del tema y me pasé mucho tiempo pidiendo que me explicaran cómo eran las cosas. Y, sobre todo, aprendí a tener más paciencia, porque la informática requiere desarrollos más lentos que en otras áreas y es necesario pensar a medio y largo plazo para hacer una informática sostenible.

Además, teníamos grandes retos, como el de generar un equipo cohesionado y homogéneo, algo que se consiguió, y lo que creo que es el principal logro de esta etapa: llevar a la informática dos conceptos muy relevantes, el de servicio al usuario final y el de gestión. Un área potente de informática se tiene que gestionar igual que una empresa, algo que no estaba tan claro en ese momento. Aquí destaco nuevamente al equipo que fue el que hizo posible que se lograse todo esto.

También estuvo un tiempo dedicado al negocio directo...

Efectivamente, unos dos años. Fue ya un principio de vuelta al negocio, aunque muy relacionado con la tecnología. Ahí nuevamente tuve que aprender mucho y muchas cosas que se pueden aplicar al negocio tradicional de MAPFRE. En general, he tenido la gran suerte de estar en puestos en los que mis conocimientos previos no bastaban y me exigían aprender cosas nuevas. Esto lo valoro muy positivamente.

Y no nos podemos olvidar del área de Operaciones.

Por supuesto. Yo he defendido con mucha energía la necesidad de crear esa área, que es muy importante para la compañía y que cuenta también con excelentes equipos, al igual que en negocio directo.

De esta etapa destaco como muy relevante haber sido capaces de agrupar estas tres importantes áreas, que en otras empresas a veces incluso compiten entre sí, en una misma área corporativa potente, la de Soporte, volcada en el cliente y donde todos los miembros que la componen colaboran... Creo que es una labor importante de puesta de cimientos.

Esta trayectoria es un ejemplo de la movilidad geográfica y funcional que MAPFRE pide a sus empleados. Apuntaba ya algunas ventajas -amigos, aprendizaje...-, ¿qué balance haría?

La movilidad geográfica y funcional exige sacrificios, la primera, porque te separas de tu entorno y también arrastras a tu familia; la segunda, porque implica un proceso de aprendizaje enorme, como hemos comentado antes. Dicho esto, creo que la recompensa es mucho mayor que el sacrificio. Desde el punto de vista personal se gana cultura, amplitud de miras. Es muy positiva para los niños, porque contribuye a tener una actitud más abierta, mejor adaptación social. Es una de las experiencias más formativas que existen. Y lo más positivo: en todas estas etapas hice muchos amigos que todavía conservo.

Además, creo que MAPFRE hoy necesita profesionales muy completos, integrales, y si se lo estamos pidiendo a los demás, los directivos tenemos que ser un ejemplo de ello. Hoy no se conciben directivos que no sepan las claves básicas de algunos de los temas más relevantes del mundo empresarial. Si uno no las conoce, difícilmente puede hoy en día gestionar una compañía, porque hoy más que nunca se requiere una comprensión más integral de cómo funciona el mundo.

Hemos hecho un rápido recorrido previo y llegamos a Iberia. España tiene todavía un gran peso en el Grupo. ¿Qué evolución se espera de esta posición?

En España lo que debe preocuparnos es la posición de MAPFRE dentro del mercado de seguros, no la posición dentro del Grupo. Nuestro gran reto es con el mercado: preservar el liderazgo de MAPFRE en el mercado español. Es lógico que el peso de España se vaya diluyendo en favor de otras áreas geográficas, y lo aceptamos de una forma muy natural porque esta diversificación es precisamente una parte importante de la estrategia corporativa. El mercado español está más maduro que otros mercados que tienen un potencial de crecimiento mayor para nuestra compañía, y debemos aprovecharlo.

Eso no quiere decir que España no vaya a seguir siendo un elemento esencial dentro del Grupo. Continuamos siendo una fuente inagotable de ejecutivos para el resto del sistema, de mejores prácticas. Lógicamente no somos el referente en todo, pero todavía lo somos en muchas cosas. Nuestro aliciente no debe estar en ser los más grandes dentro de MAPFRE, sino los mejores, ser la compañía mejor gestionada y la referencia en muchos aspectos, contribuyendo a la mejora del conjunto en todo lo posible.

En MAPFRE en España en los últimos años ha habido diversas transformaciones y cambios de estructuras y de responsables. Ahora se inicia una nueva etapa, ¿cómo se transmite este nuevo cambio a la organización?

Siento que la gente está experimentando estos cambios con ilusión y ha contribuido a su éxito de forma importante. Los cambios siempre son positivos para las organizaciones, porque generan ideas nuevas. Es cierto que MAPFRE ha experimentado muchos cambios, no sólo en España, pero especialmente en este país donde la crisis económica ha afectado con mayor incidencia. Tendremos que esforzarnos aún más en la comunicación y trabajar en algunos aspectos de mejora, pero soy optimista. Creo que MAPFRE está preparada para afrontar el final de la crisis. Lo que ahora nos toca es que esta transformación y este trabajo realizado se traduzcan en resultados.

MAPFRE está implantando una nueva estrategia a nivel global, ¿qué se persigue en Iberia con esta estrategia?

Una parte fundamental de la estrategia de Iberia es contribuir a la estrategia del conjunto, por eso lo que hemos hecho es detallar lo que va a hacer MAPFRE en Iberia para que el Grupo cumpla con sus iniciativas estratégicas y con su plan global. También hemos añadido peculiaridades propias de esta región, como es el hecho de que en España tenemos que restablecer la posición que tenía MAPFRE antes de la crisis en el negocio de Automóviles, que es tan importante para nosotros.

Lo cierto es que hemos dedicado un tiempo a redefinir nuestros retos, trabajando todo el equipo en común en la búsqueda de soluciones y ha sido un proceso muy enriquecedor.

Si pudiera resumir las prioridades de MAPFRE en España y Portugal, ¿cuáles serían?

Lo más relevante sería el desarrollo de los ramos de Salud, Vida y Automóviles; la contención de costes —hay que crecer sin que los costes crezcan en la misma proporción que los ingresos, que es lo que nos va a dar competitividad—; la consecución de un resultado técnico positivo y mejor que el mercado; y todo envuelto en un avance de la cultura de servicio al cliente y en un mejor aprovechamiento de nuestros empleados, que son un gran activo.

En España existen unos profesionales muy cualificados, equipos muy buenos.Ya lo sabía, pero cuando los he conocido más de cerca, me he dado cuenta de que son aún mejores de lo que esperaba.

Además de CEO regional de Iberia, Ud. es el sponsor de la iniciativa estratégica de transformación digital. ¿Nos puede explicar en qué consiste y cómo nos estamos preparando para ella?

Es una idea relativamente joven en MAPFRE. Se inició en el Área de Soporte y se trata de un planteamiento que reconoce que el mundo ha cambiado y que por tanto MAPFRE tiene que formar parte de esa transformación. Viene impulsada por una serie de conceptos con mucha base tecnológica —Internet, redes y medios sociales, big data...—, que MAPFRE ha sabido convertir al mundo empresarial. Vamos a utilizar todo lo que nos aporta la tecnología en esos ámbitos con dos objetivos: mejorar nuestra relación con los clientes o mejorar nuestra cadena de valor. Durante este año diseñaremos cuál va a ser el plan de acción y el modelo de gobierno de la iniciativa.

España quiere convertirse en una referencia en la transformación digital dentro de MAPFRE, por lo que estamos trabajando para ello y hemos diseñado un portfolio muy interesante de actuaciones.

Ya para finalizar, ¿qué mensaje le gustaría mandar a los empleados de MAPFRE en Iberia y Portugal?

Quiero destacar nuevamente la calidad de los equipos. Aquí se hacen proyectos cada día, en todos los niveles de la organización, que en otras compañías serían auténticos proyectos estrella y que nosotros, como desarrollamos tantos, lo vemos como algo natural, no extraordinario. Y realmente lo es. Creo que la capacidad de idear, diseñar y aplicar mejoras constantes en productos, procesos y servicios nos da una ventaja competitiva muy grande, que es la que nos hace ser líderes. Y vamos a luchar para preservarla. Tenemos que esforzarnos aún más por trabajar en equipo de una forma cada vez más transversal, porque somos una organización bastante compleja, que lo dificulta. El trabajo en equipo, con los profesionales tan extraordinarios que tenemos, nos da un potencial inmenso.